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推动投建营一体化转型把握国际市场潜在机会
2017-11-01 00:00:00      中国经济导报


周密

    多年的积累与磨练,使中国工程企业在施工效率、成本管控和进度管理上已经具备相当强的国际竞争力,但是,行业发展同样面临业务同质化、低水平竞争和市场“红海化”的严峻挑战。能否找到新的可持续发展路径?越来越多的中国工程企业开始探索投建营一体化的发展新模式。

剖析

    在笔者看来,中国工程企业转型为集投资、建设、运营为一体的服务商是未来生存发展的必然选择,其理由如下:
    ——推进投建营一体化发展是把握市场机会的需要。
    当前,全球经济发展面临巨大的挑战,而基础设施建设严重供不应求是其中之一。不仅发展中国家,就是以美国为代表的发达经济体,同样需要加快基础设施建设。但是,许多国家却也面临基础设施需求与国家资金投入之间存在巨大缺口的难题,因此对外部资金投入需求十分迫切。此外,更值得关注的是,不少基础设施建设的需求国还缺乏足够的基础设施运营能力。
    可惜的是,BOT、PPP等方式仅占中国工程企业国际业务的很小比重,多数承包工程企业还没有形成投建营一体化发展的理念,也缺乏必要的准备,尚无法有效利用巨大的潜在市场机会。
    ——推进投建营一体化发展是参与市场竞争的需要。
    事实上,许多工程领域的国际同行,运用投建营一体化模式十分成熟,不仅降低了企业对业务规模的依赖,而且增加发展话语权,成为其竞争力的重要来源。从全球工程建设领域最权威的学术杂志——《工程新闻记录》(简称“ENR”)的年度榜单就可以看到,排名靠前的欧美工程承包巨头,几乎都早已成为熟谙资本运营的跨国公司。
    例如,德国的豪赫蒂夫注重全生命周期,涵盖运营管理和资产管理,成立投资基金和风险管理公司,积极探索机场和公用建筑的特许经营,以及PPP模式下的收费公路,形成稳定现金流;又如,西班牙ACS建筑公司,通过资本运作迅速做大做强,快速扩张市场,提升国际排名和网络拓展能力。
    应该说,我国的国际工程承包企业,在国内众多行业中,称得上是国际化的先行者,但由于以往大多只注重施工环节的发展模式,使其发展的可持续性至今仍受到订单情况的较大制约,还无法以普通跨国公司模式实现稳定发展。

建议

    近年来,随着利用“两种资源、两个市场”进程的不断加速,中国工程企业推进投建营一体化的条件越发成熟。包括跨国产业链为企业协同和资本营运创造条件、国家间规划对接与政策支持降低投建营一体化风险,以及各类基金和服务企业提供更完善支持等,这些都为中国工程企业探索多元化的业务空间提供了保障。
    笔者认为,中国工程企业想要从单纯的工程承包商转型为集投资、建设、运营为一体的服务商并不容易。其可能受到的制约主要来自6个方面:其一,观念上的制约;其二,对人、财、物数量和质量上的要求更高,短时间内难以达到;其三,资质的制约,即市场准入要求较高,这对企业在海外发展,尤其是承揽建营一体化项目提出了更高的要求;其四,利润模式多元挑战大,如回收期现金流管理、外汇汇兑风险,这些都是新的挑战;其五,本地化挑战,包括如何更深层次地融入当地社会、处理文化冲突等;其六,新业务带来的公司在组织结构上的变化和企业文化管理方面的挑战等。
    针对这些挑战,笔者根据实际工作中的切身体会和思考,提出了如下建议:
    首先,调整国际化战略,明确盈利发展模式。在完善产业链的过程中,中国工程企业也应不断调整发展战略。具体来说,投建营一体化的发展,要求企业将关注重点转移到如何顺利回收资金等问题。
    其次,配合国家战略规划,参与重点市场拓展。如在“一带一路”沿线,除资金支持外,在矛盾、问题的处理等方面,也相应拥有更加便捷、快速的处理方式。所以,参与重点市场的拓展,对于企业快速发展可能更加有意义。
    再次,借力投建营一体化,用好社会中介力量。企业的发展需要借助一些外力,尤其是应充分使用项目本土资源,尽可能多的获得当地支持。
    第四,形成优势资源的有效整合,增强发展动力。实现利益共赢,为合作伙伴和项目所在的当地社会带来切切实实的效益。
    最后,优化人力资源知识结构,适应转型发展。为寻求新的经济增长模式,企业作为市场的主体,应尽快实现转型升级,注意利用合作伙伴的国际化经验和研发力量,实现自身的发展。
    (作者系商务部美大所副所长、研究员)

【期号:3164】【版面:B05】【作者:周密】打印本页
 
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