刘畅

    “在某一细分领域进行专注耕耘”的“窄门”思想几乎是所有隐形冠军企业（指所占市场份额全球领先，但由于生产非终端消费品或易被忽略的产品，而拥有较低社会知名度的中小企业）发展战略的核心。在互联网时代，隐形冠军企业的行业地位有可能发生动摇。
    尽管多数隐形冠军均在各自领域内实现稳步成长，但发展路径并非都是一片坦途。一些曾非常成功的隐形冠军企业，反而在顺境中走向末路，其主要原因是企业对潜滋暗长的内部问题长期忽视。
    全球最大的染料、纺织助剂和服务供应商——德司达因营运不善陷入流动性不足的困境，难敌经济危机而申请破产；全球缝制设备行业龙头——浙江飞跃盲目将业务延伸到食品机械、空调等多个领域，终因资金链断裂宣告破产；中国园艺领先企业——云南绿大地也因急于冲击上市而在“大跃进”中陷入了不可逆转的假账危机。这些企业纷纷印证了德鲁克“不要一次做过多事情”的劝诫箴言，令人扼腕叹息。
    很多隐形冠军的企业战略中亦折射出“走窄门”的思想。然而，在互联网时代，只要心无旁骛地在业务选择上“走窄门”就能确保冠军地位吗？
    答案是否定的。因为互联网时代为隐形冠军企业带来了更多新的风险，无形中更增加了隐形冠军企业“走窄门”的难度，它们如不能有效防范这些风险，就有可能像混凝土工程机械领域的绝对冠军——德国普茨迈斯特一样，因对竞争对手的快速成长应对不力，最终失去冠军宝座。
    那么，互联网时代对隐形冠军企业到底产生了哪些影响呢？
    从企业外部看，新技术的快速发展必将淘汰一些行业，隐形冠军与普通企业一样都有可能被这种风险所波及。此外，全球化进程加快，区域竞争格局不断演变，隐形冠军企业难以避免地要与越来越多来自全球的竞争对手展开激烈角逐。
    反观企业本身，首先，隐形冠军通常处于“缝隙市场”，目标客户特定性较强，一旦经济下行，隐形冠军将与其客户一并受到影响；第二，互联网时代的“众筹式创新”、“网络化生存”等思维激发了制造业组织模式的变革，隐形冠军的研发、生产、市场体系均相对单一，难免受到冲击；第三，隐形冠军多为中小企业，一旦其核心优势被破坏，将陷入被巨头吞噬的危机；最后，隐形冠军多从事实体经济活动，“研—采—产—供—销”的一体化经营模式使企业资源分布高度分散，降低了企业应对多样化风险的灵活性，且这一模式因长期积累形成，变革弹性较差。
    针对所遇到的挑战，隐形冠军企业必须打赢“战略攻坚战”和“创新持久战”两大战役，以应对宏观环境及行业环境之变，从而在细分领域内保持冠军优势。
    （作者为赛迪经略行业百强研究中心总经理）