中国经济导报记者|杨虹

    在“互联网+”的时代，海尔如何进行转型？现任海尔集团董事局主席、首席执行官的张瑞敏探索出这样的模式：拆除传统企业经典的科层制，按照企业平台化的要求，对内构建自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，对外搭建共创共赢的用户圈，直至这两个圈逐渐融合，达到最佳用户体验。
    “离开跑步机，融入互联网”。在张瑞敏看来，完成上述过程，“非常非常关键”的是抓住一条，“能够进行用户导向，从产品的数量变成用户资源”。张瑞敏日前在国家发展改革委举行的“发展改革大家谈”上如是说。
    2007年～2014年，海尔利润复合增长率为35.1%，从2009年起连续6年成为全球家电第一品牌，持续成长的秘密在哪里？“在达到顶峰之前，应该想到这一条路再走下去可能就是下坡路，那你就要走另一条路。”张瑞敏援引“管理哲学之父”英国人查尔斯·汉迪的“第二曲线”理论来进行诠释。“第二曲线”理论是必须在第一条曲线到达峰值之前就开始开辟第二曲线，只有这样才会有足够的资源来弥补初期的投入。“当现有成长曲线出现下滑前，务必另辟新的成长曲线。”张瑞敏认为，当企业终于知道该走向何处，机会却已经永远失去。
    始于1984年的海尔，回顾其发展历程，每7年经历一个发展阶段。历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略，“我们发展时有一个理念，在发展的时候寻找新的机会，不断改变自我，颠覆自我。”张瑞敏说。海尔已经4次成功地跨过发展的拐点，每一个阶段基本上都是遵循“第二曲线”理论。现在是第5个阶段，网络化战略阶段，海尔该如何发展？张瑞敏认为，“我觉得互联网最大的作用就是解决了距离问题，用户、顾客和企业没有距离。原因是原来以企业为中心，信息不对称。现在互联网没有这个（中心），所有人都知道，所以带来‘去两化’，去中心化和去中介化。”
    中国制造迅速发展起来，但是发展起来之后问题是中国缺少本土品牌。所以到了大规模定制的当下，对中国企业的挑战非常大。全球化下一个目标是什么？洲际化。“怎么全球化又退到以洲为单位，因为现在是要满足用户的个性化需求。所以如果我们还停留在大规模制造，在大规模定制时代我们就会被边缘化。”张瑞敏说。
    在张瑞敏看来，企业必须颠覆自身，企业不过是互联网上的一个节点，我们要改变企业原来以自我为中心的想法。企业好比一台电脑，一台电脑接入互联网可以无所不能，如果离开互联网可能一事无成。企业现在也是这样，如果接入互联网，可以有很多资源供企业整合，如果离开互联网企业可能会被边缘化。
    据悉，海尔颠覆后的企业定位是从出产品转为出创客（努力把各种创意转变为现实的人），即原来制造产品，现在制造创客。原来企业平台上面可以看出生产了多少产品，但互联网时代不是比产品规模，而是比企业能生产出多少创客。
    “现在国际上有3种平台，第一种是聚合平台，它是交易平台，最典型的是电商。第二是社交平台，第三是移动平台，比如物流。但是这三类平台都没有用户体验的参与，你可以有非常大的选择范围，价格很低，但自己提出的个性化需求不能被满足。所以应该出现第四种平台，标志是用户体验真正参与的平台。”张瑞敏说。
    海尔正在推进互联工厂的建设，有两条标准，第一是能不能连上用户。连上用户说到底就是用户最佳体验，满足用户个性化需求，用户圈把不同的需求整合起来。第二是产品能不能互联，所有的产品就是三种件，物理件、智能件和连接件，第三种最重要，决定了能否人机互联，机机相连。互联工厂做出成果后，最好要达到的体系就是并联生态圈和用户圈融合。
    张瑞敏觉得企业应该离开跑步机融入互联网，传统企业每天在跑步机上跑，为什么？以产品为导向。目标是什么？就是做到全世界产量第一，产量后面用户是谁不知道，谁买的也不知道，更不用说用户参与。像在跑步机上一样，企业永远在上面跑，但是如果跑步机停下来，企业没有往前走一步。实际上传统企业就这样，没有创造社会真正的需求。
    “我觉得我们现在探索传统世界的同时，认识互联网这个世界，在加深互联网世界认识的同时，来加快我们改变世界的步伐。”张瑞敏说道，“但前提是我们首先要挑战自我，战胜自我。”