国投高新对所属5家基金管理公司改革的基本思路就是坚持市场化方向，按照基金管理公司的运行规律和法则办事，做到集合优势，提高竞争力，实现基金利益最大化。

祁榕

    中国国投高新产业投资有限公司（以下简称“国投高新”）的基金业务，起步于国家开发投资公司（以下简称“国投”）高科技产业的投资业务，它的发展壮大与国投集团的改革发展密切相关，与国投高新产业平台的打造构建相辅相成。

发展三个阶段

    国投高新基金业务的发展大体经历了3个主要阶段：
    第一个阶段（2009年7月~2014年8月），是国投高新基金业务的探索和初创阶段。2007年国投高新前身之一的国投高科技投资公司开始研究私募股权基金，并在2009年发起设立了国投集团第一支私募股权基金——国投创新基金，相应成立了国投创新基金管理公司并开始独立运营。2010年12月中国高新投资集团划入国投集团，被定位为国投集团的创业投资平台。2013年12月国投集团与财政部和中国烟草总公司发起设立贫困地区产业发展基金并设立国投创益基金管理公司，上述几家公司都作为国投集团二级单位独立运行。
    第二个阶段（2014年8月~2016年8月），是国投高新基金业务的发展和集合阶段。2014年8月以中国高新投资集团为主体，并入国投创新、国投创益和海峡汇富三家产业基金管理公司成为国投集团股权基金和类基金的运作管理平台；2015年12月又先后并入国投高科技公司的基金业务、上市公司和部分股权投资的存量资产，2015年11月成立的国投创合和2016年1月成立的国投创业两个基金管理公司也相继并入。由此，国投高新被确定为集团的前瞻性战略性新兴产业投资平台。
    第三个阶段（2016年8月至今），是国投高新基金业务的改革和提速阶段。为进一步发挥基金优势和平台活力，增强市场竞争能力，2016年8月，国投集团作为国有资本投资公司试点之一，对国投高新进行授权试点改革，将涉及发展规划、投资决策、全面预算、外事管理、信息化管理、固定资产管理等74项决策类事项授予国投高新自主决策，这些授权的落地和改革措施对国投高新自身平台的建设，尤其是对所属基金管理公司的管理带来了更大更宽更活的发展空间，市场化方向进一步明确，竞争活力进一步增强。

特点和优势

    确立国投高新作为国投集团基金业务管理协同的专业平台，既有国资央企的政策性背景，又有市场化专业运作的基础和条件，在实践中形成了自己的鲜明特色，在市场和行业内具有了一定的优势。具体来看，主要体现在以下几个方面：
    ——起步早。早在1998年初，国投就以创业投资的形式涉猎于高新技术产业，以北京高新技术产业投资公司作为投资平台开始运作风险投资；2007年开始跟踪和研究并在2009年7月发起设立了第一支规模为6.5亿元的私募股权投资基金。
    ——规模大。国投高新现管理5家基金管理公司，所直接管理的基金规模已达到1503.5亿元，通过设立子基金的方式，间接管理规模超过3000亿元，是目前央企中基金管理规模最大的基金管理公司。
    ——起点高。国投高新目前的5家基金管理公司所管理的基金都是国字号的基金，是央企中管理国字号基金最多的基金管理公司。其中有国家发展改革委和财政部主导发起的国家先进制造业基金、国家高新技术创投引导基金，有国务院国资委主导发起设立的中央企业贫困地区产业投资基金等。
    ——品种多。国投高新的5家基金管理公司所管理基金的品种有专注于做VC的、也有偏爱于做PE的，还有专做FOF的；有做全国性的，也有做区域性的；有纯竞争性的，也有偏公益的。是目前央企中基金投资品种覆盖面最广的基金管理公司。

改革思路和做法

    目前，国投高新对所属5家基金管理公司进行着新一轮的改革和创新。具体来说：
    一是转身份。在当前国资监管的大环境和要求下，为了解决薪酬、激励和其他工作条件的现实问题，同时为了推行职业经理人制度，在权衡了市场招聘和现有高管转变身份后，国投高新采取了转变身份的做法，解除现有高管与国投的劳动合同，取消了原有行政级别和职务待遇，改由董事会聘用，与基金管理公司签订劳动关系。
    二是改薪酬。首先将基金管理公司改制为混合所有制公司，然后参照市场同类型的基金管理公司的薪酬制度，请中介公司制定相应的薪酬和激励与约束体系，经股东会、董事会批准后执行。这样既突破了集团薪酬制度的约束，也做到了规范管理、有章可循。
    三是持股权。为了更有效地激励，也为了使管理者和团队的利益诉求与股东的利益要求相吻合，在管理公司的股权设计上，国投高新参照国有企业员工持股办法的相关精神，留出10%的股权给管理者和团队，将利益捆绑在一起。
    四是享权益。也就是享受附加权益分配。由于基金管理公司的管理者和主要骨干持有了股权，自然就有了股权所产生的附加权益，为此专门设计了附加权益的分成办法，在保证基金收益的前提下，让基金管理公司有利益分成，也让管理者和团队获得利益分享。
    通过以上几点措施，让基金管理公司的管理者和团队与基金公司形成一荣俱荣、一损俱损的关系，激发管理团队更加积极有效地发挥创造能力。要做到这一点，就要在管理公司股权结构安排上，在战略合作者的引进上，在公司合同章程条款上做好设计，解决好不控股、不并表与风险控制的问题。
    （作者系中国国投高新产业投资有限公司总经理）