中国经济导报记者|潘晓娟

    2008~2012年是我国矿企海外快速并购高峰期。从2008年开始，由于金融危机爆发导致国外部分资源产品企业的资产大幅缩水，这些企业为了脱离困境纷纷以较低的价格出售其资产。当时，我国很多企业借此良机，通过低成本的并购来获取海外资源。根据中国矿业联合会的数据，2011年中国企业海外矿业投资项目为284项，比2010年增长了160%，中国矿业企业海外并购规模达到了改革开放30年以来的顶峰。来自清科研究中心的数据也显示，2010~2012年间，由中国内地企业主导的金额超过10亿美元的并购案例（不含港澳台地区企业）达到了20起，其中能源及矿产企业的并购占70%。

80%的海外矿业投资失败缘于市场状况和管理问题

    在经历了2008~2012年快速并购扩张以后，从2013年开始，受大宗商品交易价格下滑以及矿业行业业绩严重下挫的影响，全球矿业企业的并购数量开始直线下降，我国矿业企业在海外投资并购的数量也跌入十年来的最低谷。
    进入2014年后，众多矿业并购专家认为，2014年是中国矿业企业出手进行海外并购的最佳时机，纷纷建议“中国矿企该出手时就出手”。然而，海外矿业投资高达80%的失败率却让后来的投资者望而却步。面对机遇与挑战，中国矿业企业该如何备战？在今后的海外并购中有哪些宝贵的经验和教训值得汲取？甫瀚咨询公司联席董事王惠近日分析指出，回顾过去五年中国矿业企业在海外并购的起伏变化，其中高达80%的海外矿业投资失败是由矿业行业整体市场状况变化以及中国矿业企业在并购前后存在的管理问题所导致的。例如，某大型国有矿业企业在海外收购的铜精矿刚刚启动生产不久，就由于环保问题而被迫停业整顿；某香港上市的综合型控股公司在海外投资的铁矿由于并购前对投资成本预期不足而导致未开工已经可见未来的亏损。

“四座大山”成企业并购的拦路虎

    王惠形象地将矿企海外并购中的四方面教训比喻为亟待搬走的“四座大山”。在他看来，企业在跨国并购前需要对目标企业的储量预测、财务和法律状况进行深入的尽职调查，还应该对目标企业所面临的内外部风险以及目标企业的风险抵御和风险管理能力进行尽职调查。
    风险评估不全面，尽职调查不深入
    王惠分析指出，因为和被并购的目标企业地理位置相距遥远，多数矿业企业在进行海外并购时完全是“摸着石头过河”。对其他国家的政治、经济、法律、劳工、文化等外部风险和目标企业的组织架构、人员、管理方式、财务状况、信息系统等内部风险未充分识别和评估，甚至对目标企业矿藏的储量和质量缺少准确认识。
    在这种情况下进行并购，难免为并购以后的经营埋下隐患。例如：某大型国有矿业企业在几内亚投资的铁矿因为事前对运输状况了解不全面，导致投资以后需要新建铁路和码头泊位才能将矿石运回中国，仅这两项工程就比预期增加了100亿美元的投资成本。某大型国有冶金集团在阿根廷收购的铁矿由于含磷过高，比预期增加了成本，该集团只能接受被并购企业持续亏损。
    授权体系不合理，流程梳理不完善
    并购完成以后，对目标企业的整合成为企业管理至关重要的环节。而位于中国的集团总部和位于海外的下属公司之间要建立清晰合理的授权体系和高效实际的业务流程，却并非易事。在设计管控架构的时候，往往容易走集团总部高度集权化和海外子公司松散自由化两个极端。即使有的企业能做到总部和海外子公司之间一定程度的授分权，也很难形成合理的授权体系。职权的分配往往是双方争执、妥协的结果。这种情况导致的后果或者是由于高度集权影响了下属子公司的积极性，使劳务纠纷恶化；或者是过度放权，不同子公司之间为了达到自身的业绩指标恶性竞争，损害了集团整体利益。
    供应链未整合，信息沟通不畅通
    矿业企业在产业供应链上处于上游企业，而并非加工、生产等中间企业，原本供应链管理的成效不像生产和加工制造型企业那么明显。但是随着企业开展行业内纵向和横向并购，需要关注企业进行横向并购所带来的一系列问题。
    企业进行横向并购，通常是扩大同类矿产品的规模，新并购的企业和集团内部原企业的不同供应链如果不科学地整合，可能导致集团内部不同地域的企业之间各自为阵，浪费资源，甚至恶性竞争，自相残杀。中国矿业企业很少开展纵向并购，如果进行，一般是对下游的冶炼、加工企业进行并购，而对于纵向并购的企业，需要实现集团内部上、下游单位之间高度的信息透明和协作，避免为了个体经营达标而导致集团整体库存积压的情况。从产业整体供应链的角度看，不论是横向并购还是纵向并购，都可以提升企业在外部供应链上的话语权。但因诚信问题以及缺少具备供应链管理经验的人才等原因，中国矿业企业很少利用规模壮大的优势与上、下游的合作伙伴之间开展供应链整合。
    监督职能未运行，内部审计不到位
    大多数企业在完成并购以后只通过派驻部分管理人员履行对下属子公司的监督职能。为了保证效率和效果，海外子公司的很多核心业务岗位均由当地的管理层出任，来自中国的管理人员对当地的法律、法规和市场情况都需要较长时间才能了解。这种情况下，独立内部审计师对企业运营的监督就格外重要。
    在实际工作中，经常会有很多中国企业因为语言、文化、工作方式的差异而放松了对下属公司的监督。中国企业的内部审计师极少将海外子公司的运营审计或对海外子公司运营审计结果的审阅纳入其工作范围。因此，隐藏于海外子公司日常工作中的管理漏洞，例如：在销售和租船订舱的过程中收取高额回扣，在现货交易公开招标时舞弊等，都无法被及时发现和杜绝。